営業と生産をつなぎ、採算の見える組織へ

背景

営業と生産の部門が別々に動き、品番ごとの採算や見積の基準が担当者によってばらついていた。原材料価格の変動を売価に反映する仕組みもなく、利益が出ているかどうかを品番ごとに説明できない状態だった。

支援内容

• 「採算の見える化と見積の標準化」「主力製品の収益改善」「会議と業務の効率化」の3チームを立ち上げ、月次で伴走
• 長く動いていない品番の洗い出しと、扱いを決めるための判断基準づくり
• 見積の考え方と管理費の載せ方の統一
• 原材料価格の変動を売価に反映する進め方の整理
• 経営への中間報告で論点を整理し、組織の見直し後も継続して支援

成果

長く動いていない品番を数千点規模で洗い出し、採算の見えない品番の扱いを決める土台ができた。見積の基準を一本化し、原材料価格の変動を売価に反映する進め方を整理。部内で決めきれない論点を、経営が判断すべき事項として社長に上げる形をつくった（支援は進行中）。